Wenn in einem Unternehmen etwas nicht so läuft wie gewünscht, scheint eine der häufigsten Reaktionen mehr Kontrolle zu sein. Zusätzliche Freigaben werden eingeführt, neue Kennzahlen erhoben, Berichte angefordert oder weitere Meetings angesetzt. Auf den ersten Blick ist das nachvollziehbar. Schließlich möchte eine Führungskraft wissen, was im Unternehmen passiert, Probleme frühzeitig erkennen und bei Bedarf eingreifen können.
Ein gewisses Maß an Kontrolle ist deshalb notwendig. Niemand würde ernsthaft erwarten, dass ein Unternehmen vollständig ohne Regeln, Zuständigkeiten oder Qualitätskontrollen funktioniert. Problematisch wird es erst, wenn aus sinnvoller Kontrolle der Versuch entsteht, möglichst alles abzusichern und zu überwachen.
Denn Kontrolle hat nicht nur eine praktische Funktion. Sie sendet auch eine Botschaft.
Wer seine Arbeit bisher weitgehend selbstständig erledigt hat und plötzlich jeden Arbeitsschritt erklären, dokumentieren oder genehmigen lassen muss, wird sich irgendwann fragen, warum. Traut man mir nicht mehr zu, meine Arbeit vernünftig zu machen? Hat sich etwas verändert? Wird nach Fehlern gesucht? Oder muss ich vielleicht sogar damit rechnen, dass meine Arbeit grundsätzlich infrage gestellt wird? Was auf der einen Seite für mehr Sicherheit sorgen soll, kann auf der anderen Seite Unsicherheit erzeugen.
Besonders interessant wird es, wenn Mitarbeiter auf diese Unsicherheit reagieren. Wer den Eindruck bekommt, dass jede Entscheidung hinterfragt werden könnte, beginnt sich abzusichern. Entscheidungen werden nicht mehr selbst getroffen, sondern nach oben weitergegeben. Für Dinge, die früher unkompliziert erledigt wurden, wird plötzlich eine Freigabe eingeholt. Neue Ideen werden vielleicht gar nicht erst ausprobiert, weil es sicherer ist, sich an bestehende Vorgaben zu halten.
Damit entsteht ein Kreislauf. Die Führungskraft sieht Mitarbeiter, die weniger selbstständig entscheiden und immer häufiger Rückfragen stellen. Das kann den Eindruck erwecken, dass die zusätzliche Kontrolle notwendig war. Also wird noch genauer hingeschaut, noch mehr vorgegeben und noch häufiger überprüft. Für die Mitarbeiter bestätigt sich wiederum der Eindruck, dass selbstständiges Handeln offenbar nicht erwünscht ist.
Kontrolle kann auf diese Weise genau das Verhalten hervorbringen, mit dem sie anschließend begründet wird. Das Problem liegt dabei nicht unbedingt in einer einzelnen Maßnahme. Ein Statusbericht kann sinnvoll sein. Eine Freigabe kann notwendig sein. Auch Kennzahlen, Zeiterfassung oder regelmäßige Abstimmungen haben ihre Berechtigung. Entscheidend ist, welches Gesamtbild daraus entsteht und wie viel Entscheidungsspielraum am Ende noch übrig bleibt.
Das wird besonders dann widersprüchlich, wenn gleichzeitig Eigeninitiative und Verantwortung erwartet werden. Mitarbeiter sollen Entscheidungen treffen, Probleme selbstständig lösen und Verantwortung für Ergebnisse übernehmen. Gleichzeitig werden ihre Handlungsmöglichkeiten immer weiter eingeschränkt. Wer Verantwortung erwartet, muss aber auch Entscheidungsspielraum zulassen. Verantwortung bedeutet schließlich, eine Entscheidung treffen zu können und anschließend für deren Folgen einzustehen. Wenn die Entscheidung bereits durch Prozesse, Vorgaben und mehrere Freigabestufen getroffen wurde, bleibt von dieser Verantwortung nicht mehr viel übrig. Man führt dann im Wesentlichen aus, was andere entschieden haben.
Vertrauen bedeutet dabei nicht, überhaupt nicht mehr zu kontrollieren. Auch Vertrauen braucht Grenzen. Eine Führungskraft muss wissen, ob vereinbarte Ziele erreicht werden, ob Probleme bestehen und ob bestimmte Standards eingehalten werden. Die entscheidende Frage ist vielmehr, was kontrolliert wird und warum. Es macht einen Unterschied, ob am Ende eines Prozesses geprüft wird, ob das gewünschte Ergebnis erreicht wurde, oder ob jeder einzelne Schritt auf dem Weg dorthin vorgegeben und überwacht wird. Im ersten Fall bleibt Raum, die eigene Erfahrung einzubringen und selbst Entscheidungen zu treffen. Im zweiten Fall wird aus Verantwortung zunehmend Ausführung.
Mehr Kontrolle kann sich zunächst nach mehr Sicherheit anfühlen. Schließlich scheint das Risiko kleiner zu werden, wenn möglichst wenig dem Zufall oder der Entscheidung anderer überlassen bleibt. Gleichzeitig entsteht dadurch aber ein anderes Risiko. Mitarbeiter gewöhnen sich daran, dass Entscheidungen nicht mehr bei ihnen liegen. Eigeninitiative verliert ihren Wert und Verantwortung wird immer weiter nach oben verschoben. Irgendwann stellt die Führung möglicherweise fest, dass kaum noch jemand selbstständig entscheidet. Die naheliegende Reaktion darauf wäre erneut mehr Kontrolle. Vielleicht wäre es an diesem Punkt sinnvoller, sich zu fragen, wie es überhaupt dazu gekommen ist.
Denn Vertrauen entsteht nicht dadurch, dass man es einfordert. Es entsteht auch dadurch, dass man jemandem zutraut, eine Entscheidung selbst zu treffen und damit akzeptiert, dass diese Entscheidung vielleicht anders ausfällt als die eigene. Kontrolle kann Fehler verhindern. Sie kann Abläufe absichern und notwendige Grenzen schaffen. Versucht sie jedoch, jedes Risiko auszuschließen, nimmt sie gleichzeitig den Raum, in dem Selbstständigkeit entstehen kann.
Wer seinen Mitarbeitern nichts zutraut, sollte sich deshalb nicht wundern, wenn sie irgendwann aufhören, sich selbst etwas zuzutrauen.